出去买件衣服，竟然是……越南柬埔寨马来西亚生产！还有今年闹得特别凶的：制造业回流美国！低端制造纷纷转移可以理解，高端回流我们hold得住吗？

早先就有报道说：在美国每花费1美元的劳动力成本，在中国也大概需要96美分，也就是说中国制造业成本已直逼美国96%，成本已经相差无几。

这些年，中国的人力成本上升，很多制造工厂每年加薪都遭遇“招工难”；虽然加快机器替代劳动力的步伐，但不少工厂的管理思维还停留在原有阶段，转型转不过来。

一不小心咱们就成了“夹心饼干”，不仅与越南、印度等国的制造业相比没有竞争优势，而且与美国制造业相比也没有竞争优势。

要知道中国人可是出了名的“勤劳肯吃苦”，干活不少，还加班加点的，但制造业发展跟人家欧美一对比，到头来辛辛苦苦三十年，还是一夜回到解放前？

在高端回流与低端转移之间，我们的绝杀技能“成本管控”也要玩出新花样才行了！

企业成功=策略*组织能力，在品牌林立、技术日新月异的时代，毫无疑问，“成本领先型”是中国制造最容易突出自我的路径之一。

据调查，当今企业完全成本中制造成本占58%，资金成本占15%，分别占据位置第一、第二，纳税成本占6-8%，位居第三位。且在销售额占比中，制造成本在所有成本项目中也是占据首位。

那么，中国制造业应该如何做成本管控正确放飞自我呢？

一、

是流程再造，流程调整，

让流程化作业更高效。

对比美国制造业工厂，你会发现，中国工厂是一个工序一个岗位，可谓一个萝卜一个坑。工人基本不动，而生产线在流动，人员密集程度由工序决定。

但在美国，一个流程只有一个岗位，一个工人负责全部流程。生产线在流动，工人也在流动。一个工人可以负责一条生产线，甚至可以负责一个工厂。

所以我们要做流程再造、流程调整，就是抛弃原来以人为主的流程，或者简单的机器替代工序的流程。好的流程再造可以节省大量成本，比如借助信息化，通过流程梳理，让资源重新分配，流程顺了，问题少了，成本自然就降下来了。

二、

是设备工具相互匹配，

打造效益最大化平台。

虽然我们引进了设备和各种管理平台，但它们绝不是简单替代工序，应该让这些有用的设备、准确的信息数据等在整个流程中形成匹配。一定要靠设备与数据进行流程化作业，充分解放劳动力，让人在其中起到更多作用。

一句话：让设备工具匹配起来，在内部架起可沟通的对接桥梁，省时省力，让管理产生可量化的效益，这才是最聪明的成本优化。

三、

是用好CEBIT方法论，

让管理简单化。

在中国KPI考核大家很熟悉，但复杂到员工看不明白的KPI，可能就失去了导向意义。

所谓各司其职，其实就是要让底下的每个岗位明确自己的目标与执行方式。

比如股东大boss提出降低成本的目标，各部门主管应该做的是成本分析&控制，财务岗要做的则是成本数据的核算与监督，最好还要能够提供精确的决策分析数据参考。

然而，有多少制造企业真正做到了“将目标精细化到可执行、可衡量的程度”呢？

无法量化，就无法衡量；

无法衡量，就无法管理；

无法管理，就无法改善。

无法改善，就无法卓越；

无法卓越，就无法成功。

调查表明，

只有不到10%有效建立起来的战略得到有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！企业制定战略后遇到执行的难题，在大多数企业普遍存在。比如：

如何通过信息系统持续深化管理？

已有的IT系统怎么深入应用？

新建系统如何能确保投资的收益？

这就需要企业建立一套既能承接企业战略执行，又能指导信息化从规划-建设-使用-评估-持续优化落地的方法：CEBIT (Capability Empowerment Base-on IT)。

四、

是将以业务员为主的不稳定交易，

变成以品质为主的稳定交易。

在多数中国企业，销售员占比太高，销售成本太高，由此挤占了成本，使工厂缺乏控制品质的成本空间。这需要经历一个良性循环的过程。

制造业生产销售是需要追根溯源的，从源头上把品质把握好了，严格把控生产每一个环节，好处多多。

从企业自身来看，后续的生产售后自然就轻松许多；从客户层面来看，品质好有保障，有了口碑，再紧跟客户步伐，长期合作也就没有大问题。做的是稳定买卖，熬过生存期，企业发展才越来越有盼头。

五、

是打造优秀的成本数据，

做到知己知彼。

按成本要素细分、逐一呈现；

要具有可比性，能看出异常点以及趋势；

根据“谁使用，谁分摊”的原则归集、核算；

做到体现每个产品每批次。

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