一下子租到那么大的厂房，我就觉得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，这些东西我卖过，很熟悉，然后买回来设备；我要做一次性塑料刀叉，开了模具；我要做纸杯，又到杭州买了两台纸杯机。反正，那个时候梦想着要做很多东西。

在多元化的一年多时间里，2002年11月出现了一个意外。父亲老是感冒，久治不愈，然后到医院一看，晚期肺癌。

你要知道，我父亲一直跟着我，当时虽然规模大了，厂里二三百号人，但管理还很粗放，所有的东西，包括财务、会计都是父亲在管。

查出来以后，医生说没救了。我们临时到哪里找财务、会计接替他？没办法，只能硬生生先交给我老婆。结果交账就交一个礼拜。兄弟姐妹天天吵我，我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的心理压力。

一个礼拜之后送父亲到医院，60天后去世了。这60天人生，我手机摔坏掉好几台。父亲去世第14天，我心脏病突然发作，差一点死掉，连夜送到义乌医院，然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9个月左右，非典时期也在那里，有2个多月时间，我没看到任何亲人。

这9个月我学了很多东西。那年新建的这个厂房，设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑，下载软件，学习画图，一边看书、一边学、一边设计图纸，因为我在医院彻底有时间了。

也是在那一年，我想清楚了，之前买的一次性刀叉、纸杯那些设备和模具，我要求他们全部以一半价格卖掉。因为人在经历这样一个过程之后，想清楚了，其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上。所以，后来还是回归到一根吸管。

很多人问我，为何选择吸管？其实根本不由你选择，回过头来想，你最终能做好一件事，往往是跌跌撞撞、选择来选择去之后最终的一个归宿。

做企业之前，干了20多个行当也没干好，对我实际上是一个教训。做企业之后，选择的这个行当确实比较难做。我一直安慰自己：既然选择这个行业，就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨了。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！

(图片来源：莫顿洁具公众号，侵删)

1997年稠州塑胶吸管厂，楼仲平

03、“工匠精神，不是傻傻地坚持”

我们的这种专注、坚持是建立在科学认知上的。极致的专注真的那么好吗？正确的，科学的坚持才有意义。思维一旦建立，你当初选择什么行业，其实不是很重要。

我没有受过正规传统的教育， 1998年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯，几乎只看西方的书，接受的是西方管理理念。中国人的思维一直是实践在先，理论在后。西方的管理科学恰恰相反，它是理论在先，实践在后。

2004年，我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水全部来源于我们的雨水收集，员工洗澡的热水，全都采集于车间的余热水。

这些东西，如果不用西方的管理科学，你很难去做。2002、2003年建这些的时候，我找到设计院，他们理都不理你，好像你是傻子一样。没办法，我自己花了大量精力，自己设计，自己指导施工。

这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”， “他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们，真正到一定时候，所有跟你相关的都会伤害你。

我们做节能降耗，原因很简单，效率提高，企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前，觉悟很高，这跟思想有关系吗？这是一种理性的反馈，一种基于理性的决策，所以双童才有了今天。

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我认识到，创新不是技术，不是设计，甚至都不是发明，创新其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维，你的经营和管理活动才可能是创新的，因为你会追求与众不同的差异化。

所以，我不是天生的匠人，也绝不是人家想象的工匠精神。

迷信坚持是没有意义的。我们这个社会讲工匠精神，工匠精神真的能解决所有问题吗？想得太简单了，许多时候不是傻傻地坚持就可以的，真要是傻傻地坚持，结果就是傻傻地死亡。

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前一段时间，在日本中小企业研究会上，坂本光司（日本人本经营学专家）和吴晓波对话，他大胆预言，“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他，大量消亡是多大的量？坂本光司说，90%以上。

我对日本有20年的了解，几乎跑遍了日本。我发现，中国人对日本企业的印象，还停留在20年前，比如终身雇佣制，你去看看，现在哪儿来的终身雇佣？还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子，年轻人换工作比我们还换得快。

04、管理哲学，人是企业第一要素

1、让员工形成自律，是管理的最高效率

在双童有个很奇怪的现象，别人看不懂：再差的人到了双童，三个月之后，他只有两个选择，一是他受不了，走了；二是选择变得跟日本人一样（自律）。

我一直认为，人没有什么好坏，关键是你怎么赋予。当然，我带人也相对简单，没有学历、人品的要求，我更多是影响他们做事。

我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生，员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走，不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质，如果你用普通的餐桌也要4000多块，但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效应。而这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。

(图片来源：莫顿洁具公众号，侵删)

双童的管理当中，很讲究格调和品质，即使一根吸管，用的也是最奢侈的东西。二期智能化工厂投资1.5个亿，光外墙就花了1000多万，新厂房有家庭套间，鼓励核心的、价值型的员工，带他们的家属、带他们的小孩。

因为无所不在的精致，人就变得精致了。而人是产品的载体。让一个人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件？但我要说的是：成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。

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